A sucessão de lideranças tem se tornado um dos principais desafios das empresas brasileiras.
O levantamento “Contratação e planejamento de sucessão para a próxima geração de líderes” da empresa internacional de consultoria de recursos humanos Robert Half mostra que 32% das organizações consideram recorrer a ex-executivos para garantir a transferência de conhecimento de profissionais das gerações Baby Boomer e X para Millennials e integrantes da geração Z.
O movimento ocorre em um momento em que as empresas buscam preservar conhecimento estratégico ao mesmo tempo em que aceleram a formação de novas lideranças.
A preocupação não é sem motivo. A pesquisa “The Self-Disruptive Leader” da consultoria organizacional Korn Ferry revelou que 67% dos entrevistados acreditam que os líderes atuais não estão preparados para os desafios do futuro.
Em resposta a esse cenário, as empresas têm ampliado os investimentos em desenvolvimento de lideranças.
Segundo a própria Robert Half, as iniciativas mais adotadas incluem programas de liderança orientados por propósito (48%), oportunidades de aprendizado prático (48%) e ações que integram saúde mental e bem-estar aos treinamentos gerenciais (45%).
Para Marcos Ferreira, especialista em longevidade, pós-carreira e mercado securitário, as empresas começam a perceber que a aposentadoria não precisa representar o encerramento da contribuição profissional.
“Quando um executivo deixa a operação, ele leva consigo conhecimento, contexto histórico, conexões e relacionamentos construídos ao longo de décadas. O desafio das empresas é encontrar formas de manter esse capital intelectual próximo do negócio.”
Segundo o especialista, a prática de manter ex-líderes em conselhos consultivos, programas de mentoria ou projetos estratégicos tem ganhado espaço porque reduz a perda de conhecimento crítico e acelera o desenvolvimento das novas lideranças. “É uma forma de manter o profissional “orbitando” no ecossistema da empresa”, diz Marcos.
Na avaliação de Sólon Cunha, advogado especializado em relações trabalhistas e sindicais e Conselheiro em empresas, o desafio não se limita a convidar antigos executivos para participações pontuais.
As empresas precisam criar o que ele também denomina de “sistema orbital”: uma rede permanente de conexão que permita ao profissional aposentado continuar próximo da organização, acompanhando seus movimentos e permanecendo disponível para contribuir quando sua experiência, memória ou capacidade de aconselhamento forem necessárias.
Esse vínculo pode assumir diferentes formatos, como conselhos consultivos, programas de mentoria, comitês temáticos, participação em projetos estratégicos ou encontros periódicos com novas lideranças.
Para funcionar adequadamente, porém, o modelo deve ter propósito, responsabilidades e limites bem definidos, inclusive quanto à autonomia, à confidencialidade, à eventual remuneração e à natureza jurídica da relação.
“Não se trata de prolongar artificialmente o antigo vínculo de emprego, mas de construir uma nova forma de colaboração, compatível com a etapa de vida do executivo e com as necessidades da empresa”, afirma Cunha.
Além de preservar o conhecimento corporativo, o sistema orbital ajuda o profissional a atravessar a aposentadoria sem que ela represente uma ruptura abrupta com sua trajetória. Manter vínculos, sentir-se útil e participar de projetos relevantes alimenta o entusiasmo e o sentimento de pertencimento.
Ao mesmo tempo, aproxima gerações: executivos experientes oferecem contexto, repertório e visão de longo prazo, enquanto os mais jovens contribuem com novas linguagens, tecnologias e expectativas sobre o trabalho. A sucessão deixa, assim, de ser uma simples substituição e passa a ser um processo contínuo de colaboração e aprendizagem recíproca.
Convivência entre gerações
A discussão também ganha relevância diante do envelhecimento da população. Dados do IBGE indicam que a força de trabalho do país caminha para uma inversão histórica nas próximas décadas, tornando mais comum a retenção da experiência sênior.
Para Marcos, a formação de líderes não deve ser vista como uma substituição de gerações, mas como um processo de colaboração: “Os jovens trazem novas perspectivas e domínio das transformações digitais. Os profissionais mais experientes contribuem com repertório, visão de longo prazo e capacidade de navegar em cenários de incerteza. É dessa combinação que surgem as lideranças mais completas.”
O risco de perder a memória corporativa
Na avaliação de Marcos, um dos erros comuns nas organizações é promover desligamentos sem um plano estruturado de transição. A saída abrupta de lideranças pode resultar na perda de relacionamentos estratégicos e aprendizados construídos ao longo da trajetória da empresa.
“As empresas mais preparadas para o futuro serão aquelas capazes de conectar as diferentes gerações e transformar a intergeracionalidade em vantagem competitiva. Assim, irão valorizar e construir, de fato, uma ‘memória corporativa’”, finaliza Marcos.
